Actualiteit

Een begroting is meestal een financiële vertaling van het meest waarschijnlijke scenario voor het komende jaar. Daarmee geeft zij houvast en een duidelijke meetlat om resultaten aan af te zetten. Door kansen en risico’s vooraf mee te nemen, ontstaat een overzichtelijk kader dat helpt bij het plannen van activiteiten en het bewaken van de financiële discipline. In de praktijk worden werkelijke resultaten vaak naast de begroting gelegd en worden afwijkingen achteraf verklaard. Het nadeel is dat de begroting kan zijn gebaseerd op informatie die na verloop van tijd verouderd raakt, waardoor deze minder goed aansluit op de actuele situatie.

Rolling forecasts werken dynamischer. Doordat de prognoses regelmatig worden bijgewerkt, wordt steeds gebruikgemaakt van actuele gegevens. Dit maakt het mogelijk om sneller in te spelen op veranderende omstandigheden, zoals personeelstekorten of een toenemende zorgvraag. Daarnaast stimuleert een rolling forecast het periodiek doorrekenen van scenario’s op basis van een beperkt aantal kernindicatoren, waardoor kansen en risico’s tijdiger zichtbaar worden.

➡️ En juist dat verschil in actualiteit legt de basis voor een ander belangrijk onderscheid: de mate van besluitvorming.

Besluitvorming

Waar de begroting in eerste instantie houvast biedt en richting geeft op basis van strategische doelstellingen, wordt na verloop van tijd zichtbaar dat deze richting vaak is gebaseerd op aannames die snel verouderen. De begroting laat zien waar de organisatie naartoe wíl, maar niet altijd waar ze werkelijk naartoe gáát.

Een forecast geeft dat realistischere beeld. De koppeling met de strategische koers blijft belangrijk, maar doordat de forecast regelmatig wordt bijgewerkt, beschikken bestuurders en managers steeds over de meest recente inzichten. Zo wordt besluitvorming actueler en beter onderbouwd. Daar komt bij dat forecasting een actiegerichte manier van werken ondersteunt. De verbetercyclus (PDCA) kan vaker en effectiever worden doorlopen, waardoor keuzes sneller gemaakt kunnen worden en meer gericht zijn op tastbare resultaten.

➡️ En die actiegerichtheid raakt direct aan een volgend verschil: de betrokkenheid en verantwoordelijkheid binnen de organisatie.

Betrokkenheid en verantwoordelijkheid

Een traditionele begroting geeft managers en teams duidelijke financiële kaders waarbinnen zij kunnen opereren. Dit biedt rust, stabiliteit en een gezamenlijk uitgangspunt voor de hele organisatie. Het helpt om langetermijndoelen en strategieën te vertalen naar concrete budgetten en plannen. Tegelijkertijd kan het nadeel zijn dat de cijfers minder herkenbaar zijn voor managers, zeker wanneer de begroting vooral centraal wordt opgesteld en gebaseerd is op aannames die later achterhaald blijken. Hierdoor kan het gevoel van eigenaarschap ontbreken en wordt de begroting soms eerder ervaren als een opgelegd kader dan als een actief stuurinstrument.

Forecasting legt juist meer nadruk op dynamiek en betrokkenheid. Doordat managers periodiek meedenken en hun eigen inzichten toevoegen aan het actualiseren van de verwachtingen, sluiten de cijfers beter aan bij de realiteit van hun afdeling of team. Dit vergroot herkenning en eigenaarschap: managers voelen zich verantwoordelijker voor de uitkomsten en zijn gemotiveerder om actief bij te sturen.

➡️ Die grotere betrokkenheid bij forecasting opent de deur naar een ander belangrijk verschil: de manier waarop organisaties hun kosten beheersen.

Kostenbeheersing

De duidelijkheid en stabiliteit van een traditionele begroting geven managers houvast. Door vooraf kaders en budgetten vast te leggen, ontstaat rust en kan beleid worden afgestemd op langetermijndoelen. Het nadeel is dat de cijfers vaak maar één keer per jaar worden vastgesteld en daarna grotendeels vaststaan. Afwijkingen worden achteraf verklaard, maar zelden echt bijgestuurd. Daardoor blijft de organisatie vaak sturen op aannames die inmiddels verouderd zijn.

Met een rolling forecast werkt dit anders. De cyclische aanpak maakt het mogelijk om voortdurend te leren van eerdere inzichten en voorspellingen. Het proces wordt steeds verfijnder en betrouwbaarder, terwijl financiële middelen flexibeler kunnen worden toegewezen. Kosten worden beter beheerst doordat scenario’s regelmatig opnieuw worden doorgerekend. Zo worden kansen en risico’s sneller zichtbaar en kan de organisatie er tijdig op inspelen.

➡️ En uiteindelijk draait dat allemaal om één doel: effectiever bijsturen en toekomstgericht keuzes maken.

Frequentie, tijdsbesteding en detaillering

Het jaarlijks opstellen van een begroting vraagt vaak veel tijd en energie in een korte, intensieve periode. Daar komt bij dat begrotingen doorgaans zeer gedetailleerd zijn, waardoor er veel aandacht gaat naar cijfers die later misschien niet eens relevant blijken.

Bij forecasting wordt die belasting gelijkmatiger over het jaar verdeeld. Het proces blijft overzichtelijk doordat de focus ligt op een beperkt aantal kern-KPI’s. Te veel detail kan immers de actiegerichtheid in de weg staan. Door forecasting simpel en praktisch te houden, blijft het instrument direct bruikbaar voor besluitvorming en bijsturing.

➡️ Zo vormt forecasting niet alleen een alternatief voor begroten, maar vooral een toekomstgerichte manier van sturen: wendbaar, actueel en samen met de hele organisatie.